前些年地方国企大部分效益都不太好，于是乎各地国企频繁进行了兼并重组，打造出一些资产规模较大的国资企业集团，因此就出现了几百亿、几千亿资产规模的企业，甚至有一些企业主营业务收入还不到10个亿，大都是一些固定资产，投资性资产，很难流通，这个现象其实十分尴尬，外部融资就很难，那么要想法做活资产负债表，增加营收规模就必须了，快速增加营收规模，贸易型供应链业务就是不二之选，这是一个大背景，再加上一些地方ZF领导与集团领导比较热衷于对中国500强、世界500强的排名甚至迷恋，下达了任务指标的，几年必须上榜多少家，这其实就是集结号与冲锋号。

      国企实际成立供应链公司的过程中有呈现以下二种背景现象：

 一是：很多地方国企的供应链公司是在还没想清楚干啥领域、怎么干的情况下成立，简单质朴的想法就是大家都在搞供应链，我们也要搞，安排个办公室的同时整理下我们省、我们市有哪些主要产业，规模、有多少企业，大致有个初步印象，初步了解了一下，就先成立个供应链公司吧，然后再思考干什么、怎么干的问题，这个现象其实很普遍。

二是：厦门杭州的四家国企供应链上市公司傲立全行业CR4，而且都成为世界500强的这种强烈的示范效应辐射能力很强，因此，一些ZF领导与集团单位领导对于成立供应链公司跃跃欲试，就开始带队去深圳、去上海的供应链公司考察学习交流，觉得这家供应链公司还不错，双方董事长相谈甚欢，然后就跟他们成立个合资公司，心想就当请个家教老师，供应链业务不用愁了，所以，前些年地方国企与深圳、上海的供应链公司成立合资公司的情况不胜枚举。后来的效果怎么样呢，在此不再展开。很多国企供应链公司就是这么来的。

我们看到上面的现象以及背景，那么国企供应链接下来的路子基本就应该怎么走了，我们是这样分析研判的：近期要做规模、中期要做利润、远期要做产业Know-how。

近期要做规模 

      我们先不论证对不对的问题，我们就摆事实、讲道理，地方国企缺流动资产，地方ZF缺营收大的规模企业，这两点你认可就继续往下读，所以：国企供应链公司首先要解决的是能不能保留番号的问题，其他都不是首要问题，否则就是站住说话腰不痛，这个东西也没有错，就像前些年一个城市的GDP一样，围绕指挥棒转，碗里才有饭，阶段的需求就去满足即可，其他动作都是多余的。其实，作为一个国企去做三瓜两枣的业务，怎么算账也算不过来，必须要有规模，它的这种体制就决定了它不可能太灵活，一旦选择了航向，就全线进击，虽然它的资金成本低，但是它的运作效率相对较低，运营成本较高，因此刚开始就是做到盈利是比较理想化，搭建团队、研究业务、业务运营、制定流程标准制度，合规风险等等都需要耗费比较高的成本，花费很多时间。所以，我们常常看到国企供应链公司前几年都是微利甚至亏损在运营，就算踩一些坑都实属正常。

      公司一旦开起来，现在国企的各项考核指标那也是说一不二的，往往就是规模为重，风险可控。规模太小，还进入不到领导的法眼，一般县里国企供应链公司有个5-10亿就不错了，地级市国企供应链至少得有个20-30亿就不错了，省会城市得去到50亿规模，如果2-3年时间做到这些规模，风险可控，老实说，那么这个运营团队真的还是有几把刷子，一般来说，到达了这个规模，就应该要带一带刹车了，规模上保持稳定的增速就可以了，主要任务方向要转变了，开始要向规模要利润啦。啰嗦一句这段不是说短期的利润就不重要，从国企供应链长远发展看，短期直接太看重利润，一是上规模可能受限，另外是可能适得其反，往往会追逐高风险业务去了。

中期要做利润

      国企供应链也是企业，是企业就要为股东赚钱，资产保值增值，光有规模、利润上不去的情形是比较难为情的，当前国内主流供应链公司的净利润占比营收额大致在0.3%-0.7%之间，其实这个收益率是非常尴尬的，投入资金量比较大，收益率是比较低的，我国的供应链公司CR4，厦门建发是0.67%，厦门国贸是0.41%，厦门象屿是0.34%，物产中大是0.62%，与外国同行的差距比较大，像美国西斯科、嘉能可等公司可以做到净利润占比营收的2%，2023年，西斯科营收583亿美元，净利润13.4亿美金，嘉能可营收2178.29亿美元，净利润42.8亿美元。我们的供应链企业应该充分利用自身的金融能力做强供应链管理，做强金融属性但是不完全依赖于金融性收入，金融机构的金融性收益相对实业企业收益来讲，其实是很低的，你想银行的资金利息年化才百分之几，是年化，实业是靠高周转，转次数的差价，你可能会问：那为什么金融那么赚钱呢？那是因为金融靠的二个东西：政策+规模，你企业是不能吸存款的吧，银行可以，相当于拿别人的钱来赚你的钱甚至拿你的钱来转你的钱，另外是所有的金融都是平台化，它的规模大啊，动辄一个银行资产规模都是几千亿几万亿。因此，我们国企供应链公司要利用金融能力赚产业的钱，前几天，我这里来了朋友，我们一起探讨，一致认为民间供应链金融是没前途的，甚至最终都是玩不下去，为什么呢？因为风险与收益不对等啊，别人赚大钱你赚的几分几厘，别人亏钱你却跟着亏本哦，你不可能一直不碰到风险嘛，这种风险不对称模式，难以为继，因此，我们就谈到了“供应链投资”，深度参与到客户的某一个几个项目中，当成投资来做，现在也有很多企业这样做的，风险并没有变，但是收益提升了，深度参与其中，供应链也嵌入进去了。要从过去的“息差模式”转变到“价差模式”，经营产业链，承担风险，分享利润。（这里有几个行业，很多企业都是按照供应链模式投资来做的）

远期要做产业Know-how

长远看，供应链企业一定要做成自己的Know-how，做成自己的产业特色、行业特点、企业特征。从中国式服务供应链公司升级为产业链链主企业，倒不是说一定要做成带有强壁垒的核心技术能力的公司，就如同我们前边提到的美国西斯科，它就是全球食材产业链供应链的标杆，从食材配送公司起家，然后往上游整合到农场，分拣，加工，下游分拨、配送到商超、学校、医院、政府、餐饮店等客户，打通产业链用产地到销地直至终端用户，形成网络化的管理能力。嘉能可从矿山、码头、仓储、运输，混合等打通大宗矿石到产品的产业链。他们具有比较明确的标签特色、特点、特征，再譬如国内的供应链巨头厦门建发，它的钢铁产业链、纸浆产业链的整合很有深度、有广度，形成产业链闭合能力。

综上：国企供应链公司可能会朝着：近期做规模 、中期做利润、远期做产业Know-how的路子走。

来源：网络公众平台