当前不少国企背景下的供应链公司正面临各种风险，除了难以企及的营收目标和组织能力的短板之外，更核心的问题在于缺乏扎实的产业根基。

想象一下，它们就像是一个三头都依赖外部的大厦，供应商在国外、物流也在外头转悠，下游客户更是遥不可及，这就像是盖房子没打地基，全靠租来的砖瓦凑合。

国资委提倡让国企根据自家集团的核心业务来搞贸易，确实很有道理，就像自家种菜才知肥瘦，自己养鸡才知蛋好。

要想稳住阵脚、减低风险、提升效益，甚至和自家集团的其他产业产生美妙的协同效应，就得拥有五项“真功夫”，也就是真正的产业能力。

首先，要有深厚的“人脉”——产业资源能力。这就好比说你要有一帮铁哥们儿：可靠的供应商、给力的物流公司、信得过的货运代理，还有那些稳定的下游买家。

这些可不是随便哪个有点股份关联的就能帮你扛事的，而是那些真心实意想和你长久合作、共同进退的朋友。在市场上看似资源繁多，但真正愿意陪你风雨同舟的并不多，这种信任和默契得靠日积月累换来的。

一旦建立起自家的“朋友圈”，向上游拓展、向下游延伸，风险自然降低，因为你掌握着主动权，不再受制于客户指定的上游和合作伙伴，这样一来，也能给自己带来更多的贸易利润空间。

其次，要练就“十八般武艺”——产业深度参与能力。这涉及到插足产业链的关键环节，或是全资、控股、参股相关公司，或者深入供应链的各个环节，像侦探一样，全程跟踪从谈判、实地考察、采购、生产、销售、仓储、运输、验收到最后的对账、收款等每一个细节。

对许多国企而言，这可真是个大挑战，毕竟背负着重大的业绩压力，人手又紧张，积极性有时还跟不上，再加上业务知识的匮乏，往往很难做到这一点。

深度参与供应链可是降低风险的第一道保险杠，不去亲力亲为，就如同看电视剧只读剧本不看画面，永远摸不清剧情走向，货物和供应链也就抓不住了。

第三，得成为“行家里手”——产业专业能力。这就像厨师要知道每一道菜怎么做，供应链人也得门清整个产业的里里外外，不仅要知道当下怎么玩，最好还能预测未来的走势。不了解产品、不清楚物流、不明白企业运作，就像不认识路还要当导游，纯属胡闹。

甭管你是搞实体产业、金融投资，还是做供应链生意，摸透行业规律那是入门必修课。只有洞察产业，熟悉供应链的每一个关节，才能准确辨识风险，对供应链上的各类隐患做到心中有数。

第四，得学会“运筹帷幄”——产业供应链管理能力。这既包括修炼内功，即专业级别的供应链优化技巧，确保能在现有条件下整合资源、降低成本、提高效率；又要擅长对外“遥控”，即对供应链上下游的企业实施有效的管理和协调，这就得有点江湖地位，说话别人才肯听。

现在大部分供应链像根长长的面条，环节众多，成本高昂效率却不高，急需的就是从头到尾的全面优化。而这样的硬核能力，正是供应链管理公司的立身之本。

第五，得拥抱“高科技武器”——产业数字化能力。这就像是给传统武林高手配上一身现代装备，让你如虎添翼。然而，光有技术达人还不够，他们必须懂业务，否则捣鼓出来的系统只会是华而不实的花架子，花钱买罪受。

所以，业务团队和数字专家必须紧密配合，相互理解，共同打造真正能提升业务效能的数字化工具。产业数字化，就像给供应链装上摄像头，把暗箱操作照亮，让潜在的风险无处藏身，大大降低了出问题的概率。

总而言之，这五大能力要是能实实在在建立起来，对于那些产业基础薄弱，被集团赋予单纯追求营收目标却又难以达到的国企供应链公司来说，就好比普通人想要登天一般艰难。

不过，人生嘛，总得有点理想，有点冲劲，如果有机会改变现状，何不放手一搏？万一梦想成真了呢？

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